世界のどこかで事変が発生すると、その地域にとどまらずグローバル・ショックとなってクライシスの爆発が起る。日本においても例外なく社会・経済に影響をもたらし、企業においては、クライシス・マネジメントが重要になる。

グローバル・ショックを乗り越えて、企業経営を行うためには、リスク・マネジメント／ガバナンスの再構築が経営の重要課題となる。改めて、リスク・マネジメントの欠陥を見直し、リスク・マネジメントを再構築しなければならない。そのために、意識改革、構造改革、システム改革が求められる。

１．グローバル・ショックとは何か？

事例を挙げる。

1. ２０１０年 ロシアで山火事発生 → その後オーストラリア、カナダで大洪水 → 世界的な穀物価格の急騰 → そして、アラブの春へ
2. ２００８年 米国金融危機 → ＥＵの金融危機へ
3. ２０１１年 東日本大震災・東電原発事故 → 世界のエネルギー対策

これからも、金融、財政、資源、情報技術、国家間の軋轢などの局面において、経済危機・政治不安、環境問題、サイバー総力戦、兵器拡大競争などさまざまなグローバル・ショックが現実のものとなる。

グローバル・ショックから会社を守り、持続的成長を拡大するために、リスク・マネジメント／ガバナンスの再構築が経営の重要な課題となる。

２．アメリカの金融危機のリスク・マネジメントの欠陥（リーマン・ブラザーズのケース）

金融危機調査委員会報告（２０１１.１）には、「金融危機は自由市場経済の金融サイクルの一環での欠陥ではなく、金融シテムの崩壊であった。天災ではなく、人災であった。回避できた危機であった」と記されている。リスク・マネジメントの欠陥は次のようなものである。

（１）政府・議会、ＦＲＢのリスク・マネジメントの欠陥

これらの機関は、金融市場の安定性を担保すべき規制も検討せず、監督機能も発揮しなかった。市場のルール作りをおこたった上に、市場で危機を告げるレッド・フラッグを無視した。また、金融市場の構造的欠陥として、金融工学が作り出した商品があまりにも複雑で分かりにくく、相対取引で透明性に欠けるものであった。

（２）ＣＥＯのリスク・マネジメントの欠陥

ＣＥＯはリスクが大き過ぎてマネジメントできない状況におかれ、リスクの正当化に走ってしまった。トップのリーダーシップの欠如と無責任な貪欲と倣慢によるモラルの欠陥を露呈してしまった。

（３）取締役のリスク・ガバナンスの欠陥

リーマンの取締役１０名は、いずれもお友達で責任感が欠如。リスク・マネジメントは執行部門の領域と考え、自らの責任認識がない。更に、監視監督を行う知識が不十分。短期の業績による報酬システムのため、ＣＥＯのギャンブルの原因にメスも入れず、リスクの正当化を糺す勇気もなかった。

３．アメリカにおけるリスク・マネジメント／ガバナンスの再構築活動

全米取締役協会（ＮＡＣＤ）は、２００８年１１月、２２支部で分担討議を開始し、本部で「白書」をまとめ、２００９年３月ホワイトハウス及び全米企業へ、ガバナンスの改善提案を行うと共に、ビジネス界での再構築活動を推進した。

改善提案の要点は次の通り。

1. 意識改革
• 取締役は、リスク・マネジメント、戦略作成の領域こそ取締役のオーバーサイト領域とし、意識改革を行うこと。
• マネジメントは、全社員にリスク・マネジメントを教育し、リスク・コントロールの文化を作ること
2. 構造改革
• 執行部門にＣＲＯを設け、リスク・マネジメントを統括させ、取締役会との潤滑油の役割を持たすこと
• 取締役会にRiskGovernanceCommitteeを設けること
3. システム、プラクティス改革
• 取締役会では、リスク・マネジメントと戦略をインテグレーションして評価するリスク・ガバナンスを行うこと

要するに、取締役に求められるものは、ＣＥＯのダイナミックなリーダーシップであり、パワーガバナンスである。グローバル化による市場の変化、技術の変化等を理解し対応できる専門的識見、経験、情熱が求められる。

４．東日本大震災のリスク・マネジメントの欠陥（東電の原発事故のケース）

４つの事故調査・検証委員会（政府・議会・民間・東電）の報告では、「東電福島原発事故の原因は天災ではなく、人災である」とされている。そこには、政府と東電のリスク・マネジメント／ガバナンスの欠陥がある。

（１）政府のリスク・マネジメント／ガバナンスの欠陥

原子力ムラの形成と安全神話の中で収益を求め、何もしなかった。リーダーシップの欠如、アカウンタビリティの欠如もある。

（２）東電のリスク・マネジメント／ガバナンスの欠陥

リスク・マネジメント・プランの欠陥（例：全電源喪失状態でのトレーニング・プラン無し）と共に、政府－本社―現場の情報連絡の不備や誤判断と命令違反など運営の欠陥が露呈。
また、取締役会、監査役会はリスク・マネジメントのオーバーサイトで機能せず、社会、公共の意志を反映できる組織ではなかった（社外取締役１/１７、社外監査役４名は大株主の代表）。
更に、ＣＳＲの認識の欠如（地域社会の自然環境の保全、生活環境の保全、健康被害防止の責任等）。これらは、電力供給の地域独占による奢りと、政府と癒着した「原子力ムラ」の企業文化によるものである。

５．日本におけるリスク・マネジメント／ガバナンスの再構築提案

東電は日本のガバナンスの欠陥の氷山の一角にすぎない。

ＮＡＣＤの改善提案をもとに、経営の構造、システム・プラクティスの再構築につき、次の提案が提示された。

1. ＣＲＯをヘッドにリスク・マネジメント統括部門を執行部門に設ける。
2. リスク・ガバナンス委員会を取締役会・監査役会に設ける。
3. 社員全員がリスク・マネジメントの知識と意識を持ち、日常のビジネスでリスク・コントロールを行う（教育が重要）。

更に、この基盤となる経営のプラットフォームの再構築が必要であり、次の５つの基本条件をベンチマークとする。

1. 会社の価値観の見直し―会社は社会における共同体
2. 会社のVisionの見直し―会社の目的の社会性・公共性
3. 会社の文化の見直し―会社の成長のエネルギー
4. ＣＥＯの「ダイナミック・リーダーシップ」の見直し
   誠と高い倫理観を持った人間力、共同体を育成する人間力、将来の変化の洞察力、変化へ対応する勇気、変化をダイナミックに推進する実行力
5. 取締役のパワーガバナンスの見直し―マネジメントとガバナンスの力のバランス（ＣＥＯと取締役が緊張感ある信頼関係で結ばれること）

個々の取締役が自らの責任に「誠実」であること、誠実を守る「勇気」を持つこと、「独立性」を堅持すること。

６．おわりに

グローバル・ショックを乗り越えて、会社を持続的成長軌道に乗せるには、

1. グローバルに受け入れられる経営モデルの構築
2. 優れた海外の経営モデルとの比較
3. 経営者の意識改革：考え方の柔軟性・流動性を高める
4. アカウンタビリティの向上

が求められる。

そして、グローバル経営のカギは人にあり、グローバルに活躍できる人材の育成が急務。その人材の条件は、自分の言葉で発信できるコミュニケーション力、海外から見る眼を持った洞察力、行動力、人間力である。